逆势而为的“1毫米”

　　逆势而为的“1毫米”

　　文/唐宝民

　　1992年，香港百年民族品牌李锦记创办了“南方李锦记”分公司，主营以无限极系列为主打的健康产品，其中一款就是中草药无限极牙膏。

　　公司在营销上采用了国外已经非常成气候的团队直接销售，刚开始因为业务员规模还不成气候，所以这款牙膏的销量总是上不去。当时，美国的一则牙膏营销案例对全世界的牙膏企业都产生了巨大的影响，事情是这样的：美国有一家牙膏公司，虽然产品优良，包装精关，但发展了一段时间后就进入了瓶颈，经过讨论后，他们决定将牙膏的口径扩大1毫米，这一做法顿时使公司的营业额增加了32%。结果，口径扩大1毫米的做法在短短的几年之内，就成了大势所趋，几乎全世界所有的牙膏商都开始效仿，也正因此，市场上的牙膏几乎都无一例外地张着一个大嘴巴，别看这小小的一毫米，玄机可不少，牙膏口子变粗变大了，消费者在使用时就会无意识多挤出一些牙膏，牙膏用得快，牙膏厂商的销量就自然增加了。

　　作为一家刚起步的直销公司，无限极牙膏在销量上的问题成了一个致命危机，如何才能扩大销量呢？当时，有许多热心的职员们都向南方李锦记的总经理李惠森提议说，公司应该顺势而为，把牙膏的口径扩大1毫米，只有这样，才能把销量提升上去。

　　李惠森皱着眉头想了想，说：“我们不仅不能顺势而为，而且还要逆势而为，把牙膏口径在现有的基础上，再缩小1毫米！”

　　“天哪，怎么可以这样，这不是在阻碍自己的牙膏销售量吗？”员工们听了他的话，简直惊呆了。

　　“我有我的想法！”李惠森冷静地说，“我们要记牢一点根本性的逻辑，那就是消费者掏钱买产品，实际上就是在养活着生产者，一个良性的产销链应该是以消费者的利益为前提的，所以我们要逆势而为，把牙膏口再缩小1毫米！”

　　听了总经理的解释，员工们仍旧将信将疑，然而当他们把口径缩小一毫米的牙膏推向市场后，受到了消费者的青睐，销售量节节攀升，不仅如此，很多消费者也因为对产品的认可，纷纷加入进来成为了他们的业务员，就这样，南方李锦记的业务量迅速地发展了起来。

　　为什么会这样？大家都奇怪极了，李惠森一语道破了其中的秘密：无端把牙膏口子扩大1毫米，实际上就是有意挖了个坑，让消费者在无意识当中浪费牙膏，厂商的销售也就随之而增加，其实这种做法等同于是在欺骗消费者，我们不能在牺牲消费者利益的前提下，赚取自己的利益，我们把牙膏口径缩小1毫米的做法，(www.lzdaxue.com)是从顾客的角度出发，帮助顾客节约每一克牙膏，这样表面上看来好像是减少了销量，而事实上却能打动和吸引更多的顾客，无限地扩大销量。

　　李惠森的逆势而为不仅是一处商战策略，更是为人处世的一种大智慧，只有设身处地地“为他人着想”，才是一种最好的“为自己着想”。他们的公司文化“思利及人”这四个字，所倡导和秉持的就是这种思想，也正因如此，南方李锦记才一路高歌猛进，短短20年时间就成为了国内直销行业中独占鳌头的知名企业。

　　1万块钱一碗的牛肉面

　　文/冯仑

　　到田村不能错过的一件事，就是去吃牛肉面。我在台湾吃过几十种牛肉面，但是最有意思、最有话题性的，要数“牛爸爸牛肉面”这一家。

　　这家店位于忠孝东路（现位于权东路），已经有24年的历史，面馆不大，经营面积也就100多平方米，除了两张桌子较大以外，其余几乎都是四人台。地面很干净，四壁也很干净，墙上挂满了各种剪报，当然都是报道面馆的，其中还包括面馆在某年荣获台北牛肉面大赛第一的报道。

　　据说，老板王聪源曾经问光临本店的那些VIP食客——其中有台湾本地的名人，有米其林三星餐厅的大厨，还有世界各地的政治领袖——你们愿意为本店最好的牛肉面掏多少钱？最普遍的回答是：1万新台币（约合人民币2026元）一碗。

　　如今，许多美食迷都已经知道，这家只有40个座位的小餐馆供应着世界上最昂贵的牛肉面。牛爸爸餐馆还有一种比较便宜的牛肉面，菜单上的名称是“普通牛肉面”，价钱比较容易承受，只是200新台币（约合人民币40.5元）一碗。不过，几乎每一天，都会有客人向王聪源预订最昂贵的牛肉面。

　　牛爸爸花了15年时间来改进牛肉面的配方，其中包括120克面条、5块4英寸见方的牛肉和一块牛筋，当然，还包括一碗汤。

　　牛爸爸的一碗面比一顿六道菜的正餐还要贵，原因何在？他家的牛肉来自4个国家：日本、澳大利亚、美国和巴西（巴西提供的是牛筋）。主厨会把每一块牛肉切成牛肉与牛筋连接方式最吻合的特定形状。举例来说，日本牛肉切之前要稍微冻一下，以便切出比较整齐的形状；澳大利亚牛肉则要先炖好，然后从骨头上剔下来。

　　牛爸爸的顾客定位也经过了几个时期。最初只有夫妇两人，几张桌子，凭着一份执着，做出味道不比别人差、价格比别家稍微便宜的牛肉面。结果宾客盈门，桌子越加越多。这样到了第五、第六年的时候老板开始茫然了，他一天到晚在忙，店内总是人声鼎沸，几乎没有自己的时间。难道就这样做下去吗？于是老板开始琢磨如何改变，最后他决定要做世界上最好的牛肉面。从牛肉的选择到烹制手法，再到烹制的餐具，一切都在不停地改进。

　　在此过程中，牛爸爸又发现，如果做最好的牛肉面，成本会提高，因此不能服务于大量的食客，只能服务少部分的人。在牛肉面馆做到第15年的时候，牛爸爸推出了价格从1000块到1万块一碗的牛肉面，每天服务的顾客数量减少到30至100人，结果却使面馆声名远扬，不断有人慕名而来。

　　未来，王聪源希望能将“牛爸爸”做成百年老店，将牛肉面事业传给儿子。现在，王聪源的儿子正在大学读食品专业。除了进一步在食品品质上提升外，王聪源也开始做CRM（客户关系管理）。由于客人少，可以有充足的时间记录客人的喜好与脾气，希望当客人下次光顾的时候能以最快的方式提供他喜欢的口味。这种模式真是不同一般。

　　吃着牛爸爸家的面，我在思索，可能正是因为它坚持独特的定位，并且长期坚持下来，才会形成今天的广告效应，同时也促生了经济效益。在我吃面的时候，进来了3个浙江人，他们点了一碗普通牛肉面和一碗最贵的牛肉面，我问他们为什么来这里吃。他们说：“就想知道到底贵在哪儿。”正是这种独特性，吸引了很多人来验证这件事情：这1万块钱到底值不值？由于人的好奇心，让小店1万块钱的牛肉面得以卖出去。当然，这样的一碗牛肉面味道也确实不错。

　　王石：致年轻创业者的三个锦囊

　　上周五（4月11日），万科董事会主席王石在创新工场进行了一场演讲。在演讲中，王石试图透过近些年来的感悟及对过往的回顾，在宏观上为创业者们指明一番方向。

　　创业是为了填充自己的好奇心，结果是水到渠成

　　我的人生目标，可以说非常清楚又非常不清楚。一方面非常清楚，不甘于现状，对未知世界抱有兴趣。我现在62岁，但我还是和年轻的时候一样充满了好奇和不满足。

　　另一方面又非常不清楚。我要做的事情真正的具象是什么，不重要。不要急于确立一个目标，但是你一定要对自己的人生有清醒的认识。

　　我们往往把手段或结果当做一个目标。因为你要解决你的生存问题，你要实现你的野心。这样的结果就是你会跟那个放羊娃一样，养羊娶媳妇生娃养羊。我不相信比尔盖茨当初辍学在车库里是想成为世界首富。

　　万科的创业和你们的创业完全不同，我不知道做什么，什么能赚钱做什么。万科在两年内就迅速多元化，外贸，蒸馏水，拍电影拍电视。这种情况一直到93年，成立十年后，才开始考虑要做什么。

　　为什么选定房地产行业？第一没有特许经营，第二中国的城市化进行门槛低，空间大。我们计划用五年完成主业转型。你怎么衡量调控完成？80%的收入来自这行或者70%的利润来自你的主营业务。实际上万科用了9年时间。

　　所以简单来说，无论是行业不同竞争局面不同，但人生的目标怎样，要达到什么目的，其实没什么差别。

　　在中国我相信，任何行业都有非常广阔的发展前途，任何行业只要你找到广阔的发展空间你都有前途。

　　你们知道万科下去要做什么吗？万科正在和NASA南加州大学搞3D打印机。

　　智慧的处理好各种利益关系

　　我曾经被告过很多次，中纪委专门来调查我，我记得很清楚，说的是关于我在香港的问题。有人说你在香港既买房又有存款，我们现在对香港的投资还没开放，你得讲出来嘛。我说你就告诉我有什么？他没办法，就说，房子不止一处，钱，七位数字。他不说我还心平气和，他一说我还特委屈，小看人！我说为了七位数我就犯法了？你要跟写举报信的人说，造谣你得多造点啊，这是我身份的象征啊。

　　这是想说明什么呢，真正的阻力来自内部。这一方面传统企业和现代企业没什么区别。

　　08年经济危机，砸了四万亿，现在还敢砸四万亿吗？混合制经济是一个智慧的做法，强权要松一些。为什么智慧呢？现在国营民营好像对立，但是混合制把两者融合起来，万科就是混合制经济的代表。华润，央企，在A股持有12%，B股加起来15%，混合制经济最符合中国国情，恰恰万科也是这样设计的，你可以说是运气，也可以说是智慧。

　　华润是新中国成立之前成立的公司，虽然它现在是国营的，但是它的思想和运作都是市场化的。

　　如果十年之后，万科那时在中国的房地产住宅市场地位举足轻重，而且又是一家香港家族控股的公司的话，中南海会怎么看？相反，如果我们是一家红头、国营的企业控股，中南海又会怎么看呢？

　　追求现代企业制度，弱关系文化是最好选择

　　企业最难处理的永远是内部的人际关系。第一批的元老一定是强关系，早到三个月的就是老人，早到两年的就是元老，很快你们就发现元老很难受，他们忠心耿耿，但是他们排斥新来的人，强关系后的你怎么平衡。我83年到深圳，从84年开始，每年最重要的事，就是平衡新人老人的关系，平衡各种派系。这么多年过去了，万科形成了一种文化，叫做弱关系文化。

　　弱关系怎么维系呢，就是契约。契约有几个要求，自愿、公平、执行。按我现在的年纪，外甥、子女辈的，算下来有很多亲戚，在万科一个没有。我当过兵，万科没有我的部队战友，没有儿时玩伴、机关干部。所以你才有平等公平。万科有很多清华的、北大的。你不用和董事长认识，你只要能干。

　　有人说，创业公司刚开始什么资源都没有，刚开始需要强关系，大家一起往前走，当渐渐有名气和资源，再慢慢转换为弱关系。

　　这个逻辑其实涉及一个问题，是按西方的制度的透明的方式管理，还是按照传统的中国的思想来进行。其根本上就是最后谁来裁定你错你对。西方有行业协会、律师协会来裁定，但中国来讲就是官本位，靠官。中国没有契约精神，或者说跟西方的含义不一样。它甚至把毁约的原则都定下来了。

　　大前年我到美国之后，万科管理层批了到美国投资，最后他们派不出总经理来，第一得懂房地产，第二得了解万科，至少会讲英文、在海外生活过的。在万科就找海外毕业的、懂房地产的、在万科工作过一段时间的，发现找不到，或者说符合条件的人家不愿意出国。没办法，只能在外面招。现在进行的异常顺利，这就是弱关系，契约精神。(www.lzdaxue.com)这是个成熟的市场，市场各个方面信息透明。

　　那个项目在旧金山，我在东部，参加动土仪式，我到工地一看，我在中国没有拿过这么好的地。第二个项目在纽约的东城，曼哈顿，67大街，这个项目就是我梦想的项目，我就想着我心目中想的东西怎么就这么立在这。

　　我们说做中国梦，但我现在反而把美国梦做上了。因为我追求的现代企业制度，追求的透明、规范、法制、团队、品牌，在美国都实现了。

　　所以，一旦形成强关系要转的时候，非常难。如何把强关系转成弱关系，如何把传统企业优良的继承下来，如果不解决这个问题，你未来不可能持久。这是我们中国企业家到现在真正的共性的问题。